일잘러 중간리더들이 꼭 알아야 할 세 가지 전략
보고서 제목: 『[경영전략] ‘일잘러’ 중간리더들이 알아야 할 세 가지』
출처: DBPIA / IGM세계경영연구원 이용수 교수
✅ 핵심 이슈 요약
중간관리자는 단순한 실무자를 넘어 조직의 연결고리로서 중요한 역할을 수행해야 합니다. 본 보고서는 다음 세 가지 역량을 갖춘 중간리더가 ‘일잘러’로 거듭날 수 있음을 강조합니다.
- 전문 영역에 넓이를 더하라: 한 분야의 깊이뿐만 아니라 연관 영역으로 확장된 시야 확보
- 경영진의 파트너가 돼라: 상향 커뮤니케이션과 팔로워십의 중요성
- 긍정적 영향력으로 이끌어라: 동료 및 후배와의 감정적 연결과 정보의 브릿지 역할 수행
🎯 보고서 작성 목적 및 배경
이 보고서는 기존의 ‘전문가형 실무자’가 중간리더로 성장할 때 맞닥뜨리는 현실적인 과제를 조명하며, 단순한 승진이 아니라 조직 내 영향력을 확장하기 위한 구체적인 방향성을 제시합니다. 특히 최근 기업들이 수평적 조직문화와 유연한 의사소통을 강조하면서, 리더십과 팔로워십을 동시에 요구받는 중간관리자의 역할 변화를 반영하고 있습니다.
🌐 시장 환경 및 동향
- 조직 내 소통 구조의 변화: 위계 중심에서 수평 커뮤니케이션 중심으로 변화하며, 중간관리자의 브릿지 역할이 중요해짐
- 전문성의 유효기간 단축: 기술과 정보의 변화 속도가 빨라짐에 따라 지식의 반감기가 짧아지고, 지속적 학습 및 확장된 시야 요구
- 리더십의 정의 변화: 성과를 내는 사람만이 아닌, 사람을 연결하고 신뢰를 구축하는 사람으로 리더상이 전환
🏗️ 구조적 변화 관점
이 보고서는 단순히 ‘일을 잘하는 방법’을 제시하지 않습니다. 오히려 중간리더의 포지션 자체가 변곡점에 있음을 강조합니다.
- 과거: 자신의 전문성만 잘 다지면 되는 ‘개인 퍼포먼서’
- 현재: 조직 내 맥락 파악 → 상하 연결 → 관계 주도형 리더십으로 전환
중간리더가 반드시 갖춰야 할 3가지 실행 전략 – 상세 해설
1. 전문 영역에 넓이를 더하라
📌 요지
- 한 우물 파기만으로는 부족하다. 이제는 넓게 파야 깊게 팔 수 있다.
- 다른 직무와의 연결, 경영진의 관점 이해, 조직 전체 맥락 파악 능력이 요구된다.
💡 주요 사례
- 연구실 사례: A팀장은 한 우물만 파며 성과를 냈지만, B팀장은 다양한 부서를 경험하고 공동 프로젝트 PM을 맡은 후 조직 내 시야가 넓어진 덕분에 승진
- 최재천 교수의 생태학 조언 인용: “깊게 파고 싶다면 넓게 파라”
📈 실천 포인트
| 실천 항목 | 설명 |
|---|---|
| 관련 부서 이해 | 내 업무와 인접한 부서의 흐름을 알아야 큰 그림이 보임 |
| 외부 변화 학습 | 기술, 경영 트렌드에 대한 꾸준한 학습 필요 (예: 생성형 AI) |
| 맥락적 사고 | 내 업무가 조직에서 어떤 역할을 수행하는지 파악 |
2. 경영진의 파트너가 돼라
📌 요지
- 중간리더는 단순한 리더가 아닌 팔로워이자 조율자이다.
- 경영진과 눈높이 맞추기, 기대치 이해하기, 현장의 목소리 전달이 핵심.
💡 주요 사례
- 야생 늑대 비유: 리더는 혼자 사냥 나서고, 다른 늑대들은 그의 외침에 반응하며 연대함. → 중간리더는 그 연결고리 역할을 해야 함.
- 경영진이 취지를 설명하지 못할 때, 중간리더가 질문하고 맥락을 복원해야 함
📈 실천 포인트
| 실천 항목 | 설명 |
|---|---|
| 기대 결과 파악 | ‘왜 이 일을 하나?’를 정확히 이해하고 후배에게도 설명 |
| 위·아래 커뮤니케이션 | 경영진과 후배 양쪽 모두와 정서·정보 공유 창구 역할 |
| 문제 해결 동반자 | 단순 전달자가 아니라 ‘함께 고민하는 파트너’가 되어야 함 |
3. 긍정적 영향력으로 이끌어라
📌 요지
- 중간리더는 *‘지시형 관리자’가 아닌 ‘연결자·촉진자’*로서 리더십을 보여야 함.
- 도전 목표 설정, 팀원과 공동 해결, 신뢰 축적이 필수.
💡 주요 사례
- 프로세스가 작동 안 되고 고객·거래처 문제 발생 시, 후배와 함께 문제를 해결하며 팀워크 강화
- 정보가 막히지 않도록 위·아래 연결하는 ‘브릿지 역할’ 강조
- “베푸는 사람이 결국 팬을 얻는다”는 장기 전략적 메시지
📈 실천 포인트
| 실천 항목 | 설명 |
|---|---|
| 브릿지 되기 | 상·하 커뮤니케이션의 흐름을 막지 않고 연결하는 역할 수행 |
| 신뢰 축적 | 위기 시 자신에게 도움 줄 ‘팬’을 평소에 만들어야 함 |
| 역할 재정의 | 단순 지시 수행이 아니라, 문제 해결과 기회 창출에 집중 |
🧠 정리 인사이트 3가지
- 깊이보다 넓이: 직무 확장과 맥락 이해가 리더의 자격
- 소통보다 해석: 경영진의 의도를 해석해 아래로 전달할 수 있어야
- 영향력의 본질: 직급이 아닌 신뢰와 팬덤이 진짜 리더십의 지표
중간리더 전략이 조직의 미래를 바꾼다 – 전망과 시사점
🔮 향후 전망
- 중간리더의 전략적 중요성은 더욱 커질 것입니다.
수평적 조직문화, 빠른 변화에 대응하는 민첩한 조직 운영이 중요해지며, **현장과 경영진을 잇는 ‘인터페이스형 리더’**가 핵심 인재로 부상할 것입니다. - 전문성보다 맥락성과 커뮤니케이션 능력이 더 중시됩니다.
단일 기술/업무 역량보다 **‘관계 연결’, ‘상황 해석’, ‘정보 유통’**이 성과에 더 큰 영향을 주는 시대입니다. - 중간관리자 탈피 → 조직 설계자 역할로의 진화
과거의 전달자·감독자 역할에서 벗어나, 문제 해결과 전략 실행을 병행하는 설계자로 진화해야 합니다.
⚠️ 리스크 요인
| 구분 | 설명 |
|---|---|
| ❗ 한 우물 경력의 고착화 | 외부 확장 경험이 없는 중간관리자는 경영진과의 간극 심화 |
| ❗ 위로도 아래로도 소통 단절 | 맥락 없이 지시하거나, 팀원들의 고충을 위로 전달 못할 경우 ‘고립된 관리자’로 전락 |
| ❗ 영향력보다 권한 의존 | 직급/직책만으로 영향력을 확보하려는 태도는 신뢰 붕괴를 야기 |
🧭 실용 전략 제언
개인 관점 – 중간리더가 준비할 3가지
| 전략 요소 | 실행 Tip |
|---|---|
| 💼 넓이 확장 | 부서 간 협업 프로젝트, 파일럿 TF 등에 자발적으로 참여 |
| 🧠 맥락 이해 | 경영진에게는 배경·의도 파악 질문 → 팀원에게는 ‘왜’ 전달 |
| 🤝 신뢰 기반 영향력 | 정보 공유, 성과 분배, 정서적 지지 → 일상의 리더십 쌓기 |
조직 관점 – 중간리더 육성을 위한 환경 조성
| 전략 방향 | 적용 방안 |
|---|---|
| 🔄 역할 재정의 | 중간리더 직무를 실무형 관리자 → 전략 실행자로 전환 |
| 📡 커뮤니케이션 설계 | 리더 전용 브리핑 세션, 현장 간담회로 쌍방 소통 문화 강화 |
| 🪴 영향력 육성 | 권한이 아니라 ‘팔로워십+브릿지 능력’ 중심으로 평가체계 개편 |
📊 관련 키워드 및 투자 포인트 (인재/HR 관점)
| 구분 | 키워드 | 시사점 |
|---|---|---|
| HR 트렌드 | 멀티직무(M-shaped), 커넥팅리더 | 역량보다 ‘관계성과 맥락 이해력’ 중요 |
| 리더십 평가 | 영향력 기반 평가제 | 직급보다 ‘내려가는 소통과 윗선 이해도’ 강조 |
| 조직문화 | 수평 소통 + 실행 중심 | 중간리더는 조직의 핵심 커뮤니케이션 허브 |
🧾 요약 정리
- 중간리더는 실무자에서 영향력 리더로 전환 중
- 조직 전략은 중간리더의 역할 재설계를 통해 실행 가능
- 팔로워십, 커뮤니케이션, 문제 해결력은 미래형 리더의 핵심 자질
🧑💼 마무리 코멘트
현대 조직에서 중간리더는 더 이상 지시 전달자가 아닙니다.
**‘전문성 + 맥락성 + 연결성’**을 갖춘 일잘러 리더는 변화 속에서도 조직을 이끄는 방향타입니다.
리더십은 명함이 아닌 영향력으로 증명됩니다.
여러분은 지금 어느 무기를 갈고 계신가요?
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